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本文來源：中國酒業(yè)新聞網(wǎng) 本文作者：sh-bise.com 發(fā)布時間:2023-09-13
長沙商標注冊中心最新報道：如何構建清晰的白酒品牌發(fā)展路線圖。“經(jīng)濟環(huán)境下行，需求日益疲軟，競爭不斷加劇，創(chuàng)新速度減緩，營銷成本居高，企業(yè)利潤下滑”已經(jīng)成為當下白酒行業(yè)不爭的事實，在白酒產(chǎn)業(yè)變革周期大環(huán)境下，中國酒業(yè)，尤其是區(qū)域性品牌，當下正面臨著極為嚴峻的市場挑戰(zhàn)。
行業(yè)變革下的區(qū)域性品牌
中國逐步進入消費的大品牌時代。隨著中國經(jīng)濟一體化步伐加快，茅臺、五糧液、瀘州老窖、郎酒、洋河、劍南春等一線品牌，一方面加大其全國化的布局速度，更重要的是提高了其全國化的深度。瀘州老窖的雙品牌策略、郎酒上下延伸的群狼戰(zhàn)術，洋河雙溝的產(chǎn)業(yè)整合，無疑會加速中國消費的大品牌時代。這對于區(qū)域性品牌來說，是最為致命的天花板。
未來10年，白酒企業(yè)會降至4000家～5000家，行業(yè)整合將加劇。全國一線品牌、區(qū)域性強勢品牌、區(qū)域品牌各自會形成幾大競爭集團，共同角逐酒類市場。方德咨詢認為：未來10年在區(qū)域市場上，將會形成321的品牌格局，即3個全國性品牌、2個省級區(qū)域強勢品牌和1個區(qū)域文化性品牌。
區(qū)域性品牌由要素性競爭，逐步向資本性競爭升級。資本在未來區(qū)域性品牌崛起中將擔當重要的推動器和孵化器的作用。從某種程度上來說，未來區(qū)域性品牌要立足白酒行業(yè)，資本整合是必經(jīng)之路。而白酒產(chǎn)業(yè)的高附加值、高回報率、快速成長性都令資本垂涎欲滴，各路資本紛紛進入白酒行業(yè)，當一線品牌紛紛通過上市實現(xiàn)資本化后，具備深厚品牌價值的區(qū)域品牌成為資本新寵。
聯(lián)想資本在控股河北板城燒鍋酒、湖南武陵之后，又在近期全資收購山東孔府家、安徽文王貢酒等；從2000年開始，以金六福起家的華澤集團開始在全國收購了湖南湘窖、陜西太白、安徽臨水等13家區(qū)域性酒廠。我們可以清晰地判斷，未來十年，中國區(qū)域性白酒將會遭遇一場資本整合潮，區(qū)域品牌格局將面臨重新洗牌。
區(qū)域性品牌必須正視兩個課題
當前，區(qū)域性品牌必須正視兩個課題。一是如何構建區(qū)域壁壘？區(qū)域性品牌如何面對強大的全國性品牌和區(qū)域強勢品牌的外部擠壓？以河南皇溝酒業(yè)為例，其在河南商丘永城縣級市場上，年銷售收入已經(jīng)超過8000萬元。當?shù)匾晃黄髽I(yè)老板說：“不喝皇溝酒，對不起高全友（皇溝董事長）�！�
而山東的乾隆杯酒業(yè)，其在濰坊昌邑縣級市場銷售已經(jīng)突破9000萬元�；蕼暇茦I(yè)和乾隆杯酒業(yè)都是在白酒包圍圈里建立了自己的根據(jù)地市場，做到了“我的地盤我做主”。對于區(qū)域白酒品牌來說，精耕細作、耐得住寂寞，把最簡單、最容易的事做好，小縣城也能做出大市場。
二是區(qū)域性品牌如何獲得持續(xù)性增長的“動力引擎”，實現(xiàn)從區(qū)域性品牌向全國性品牌的過渡。例如安徽宣酒特貢、臨水酒業(yè)異軍突起的經(jīng)典案例。
根據(jù)北京方德咨詢近十年區(qū)域品牌研究與實戰(zhàn)咨詢總結，提出了區(qū)域品牌（縣級區(qū)域、地級區(qū)域、省級區(qū)域品牌）基于渠道與組織優(yōu)化，以實現(xiàn)持續(xù)性增長的9F策略路徑：區(qū)域為王的戰(zhàn)略路線、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化整合、資本整合、產(chǎn)品橫向與縱向結構化體系、品牌物化激活、不對稱營銷、金蜘蛛網(wǎng)格化工程、營銷流程再造、標準化體系打造等。并配合案例闡述，希望對區(qū)域品牌快速增長有所幫助。
構建清晰的區(qū)域品牌發(fā)展路線圖
對于區(qū)域性品牌來說，構建清晰的品牌發(fā)展路線圖是企業(yè)首要的經(jīng)營戰(zhàn)略�！皡^(qū)域為王”和“兩翼擴張”是戰(zhàn)略發(fā)展之道，與此相匹配的低成本聚焦戰(zhàn)略路線和差異化競爭戰(zhàn)略是路徑選擇。與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對稱的是防御型戰(zhàn)略和進攻型戰(zhàn)略。對于區(qū)域性品牌來說，營銷模式無定式，清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，合理的資源配置做保障。
對于銷售模式的選擇問題，則需要充分考慮區(qū)域品牌不同的發(fā)展階段。充分調(diào)動商業(yè)資源，采取貼牌、包銷等模式，以商家控價為主導的營銷模式，對于資源薄弱的區(qū)域品牌來說，是最優(yōu)的低成本王者之道；而廠商控價一體化模式轉(zhuǎn)型，采取的是結構化多產(chǎn)品群狼戰(zhàn)術，是區(qū)域強勢品牌的不二戰(zhàn)略選擇。而巧借資本，實現(xiàn)區(qū)域品牌的華麗轉(zhuǎn)身，則是最完美的戰(zhàn)略性選擇。
陜西太白酒的成長與發(fā)展，就是區(qū)域品牌從小到大、由弱到強的完美典范。
案例鏈接：河北古順釀酒股份有限公司三年時間實現(xiàn)從零到億元的品牌突圍之道。
2009年，破產(chǎn)5年之久的古順釀酒被民營企業(yè)家趙德祥全資收購，引進北京方德咨詢機構，實現(xiàn)古順企業(yè)重塑。在對古順企業(yè)和品牌進行了深入的調(diào)研之后，北京方德咨詢提出了古順釀酒崛起的戰(zhàn)略路線圖：第一，品牌戰(zhàn)略地圖由地方文化品牌到“順文化”第一酒的消費形態(tài)定位戰(zhàn)略升級：即由邢臺政商務第一酒，到邢臺第一酒，再到中國“順文化”第一酒；第二，市場戰(zhàn)略規(guī)劃圖由邢臺市第一酒到大邢臺第一酒，再到大河北全面布局；三年內(nèi)，聚焦資源于大邢臺，實現(xiàn)區(qū)域市場占有率達到50%。渠道模式地圖由商家控價模式到廠家控價模式的轉(zhuǎn)型，廠商價值鏈一體化共建共贏市場。
1+1+1產(chǎn)業(yè)鏈重組整合
從根本上來看，白酒產(chǎn)業(yè)價值鏈即基于白酒產(chǎn)業(yè)特征的四維價值鏈：上游供應商價值、白酒企業(yè)價值鏈、下游分銷渠道商價值鏈以及終極消費者價值鏈。整個產(chǎn)業(yè)價值鏈是一個有機整體，不可或缺。
隨著市場對基酒資源需求的不斷增加，下游廠家對供應商的依賴性就會越強，對上游基酒資源的控制成為競爭成敗的核心要素；而分銷渠道與上游廠家以及下游消費者的關系同樣如此。如何把握行業(yè)價值鏈的核心競爭要素，并將其放大打造成企業(yè)的核心競爭力，將決定下一輪區(qū)域品牌是否崛起。
白酒行業(yè)經(jīng)歷了“產(chǎn)品資源競爭”階段、“渠道資源競爭”階段、“終端資源競爭”階段、“資本資源競爭”階段以及“上游基酒資源競爭”階段。從一定程度上反應了產(chǎn)業(yè)價值鏈中的各個要素相互博弈的結果，也反映了在不同競爭階段企業(yè)要堅持“1+1+1戰(zhàn)略重組”，而非全面要素一把抓而獲得市場贏利。
“1+1+1戰(zhàn)略重組”盈利模式的使用，對區(qū)域品牌尤其是尚待復蘇的中小白酒品牌提出三個具體要求。
一是白酒企業(yè)能夠?qū)Σ煌偁庪A段、不同區(qū)域市場的核心要素有著清晰的了解；對于河南、河北、山東、安徽等相對封閉的市場來說，鎖定特定區(qū)域市場做深做透是一個很好的戰(zhàn)略性選擇；而對于江浙等開放型市場來說，撒網(wǎng)式捕魚則是企業(yè)獲得飛速發(fā)展的必然性選擇；
二是對企業(yè)的核心具備要素要有清晰的判斷，是產(chǎn)品開發(fā)能力還是渠道控制能力，是社會資源整合能力還是資本資源整合能力，企業(yè)只有清楚知道自己所擁有的核心資源能力，才能夠?qū)ψ陨碣Y源進行有效整合；
三是實行“1+1+1戰(zhàn)略重組”盈利模式是對企業(yè)復蘇的一個重要挑戰(zhàn)，它在一定程度上是對傳統(tǒng)營銷模式的顛覆，因此需要企業(yè)高層站在企業(yè)發(fā)展的角度看待變革問題，并積極推動企業(yè)戰(zhàn)略性重組。洋河能夠迅速崛起，在一定程度上是企業(yè)高層能夠統(tǒng)一共識并積極推動變革的結果；沙河王倒下卻很好地說明了企業(yè)變革對決策層統(tǒng)一意識的要求。
案例鏈接：重新掌控主動權，改變“為他人作嫁衣”的銷售模式河北青竹釀酒有限責任公司產(chǎn)品結構升級，廠商共建市場實現(xiàn)雙贏的模式。
背景：失去終端掌控力的廠家。青竹酒業(yè)是一家擁有兩個中國馳名商標的白酒企業(yè)，這在國內(nèi)并不多見。但是，長期的裸價銷售模式，導致企業(yè)盈利狀況很弱，幾乎沒有控制市場的能力，被經(jīng)銷商牽著鼻子走。
因此我們決定從內(nèi)部改革入手，逐步提升青竹酒業(yè)的市場競爭力。
據(jù)此，我們制定了“向廠商合作的良性模式發(fā)展，從打造本埠樣板市場開始突圍”的策略，同時我們提出了三個策略方向，幫助青竹酒業(yè)先穩(wěn)固徐水市場，再逐步占據(jù)保定市場，最終發(fā)展成為河北市場區(qū)域強勢品牌：
一是由經(jīng)銷商裸價模式到廠家控價的經(jīng)銷模式轉(zhuǎn)型，強化廠商共同做市場；
二是由粗放型的市場布局到戰(zhàn)略型市場布局，實現(xiàn)1+4戰(zhàn)略市場布局模式；
三是成立經(jīng)銷商+項目組+咨詢公司三維一體的聯(lián)合體，協(xié)助各區(qū)域樣板市場的打造。
成效：2009年～2011年3年的持續(xù)性合作，由試點到全面推廣，從經(jīng)銷商裸價銷售模式到廠家控價代理模式的成功轉(zhuǎn)型；青竹酒業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、品牌形象均得到了大幅度提升，綜合利潤率提高了55%。
區(qū)域品牌進入資本整合
中國白酒第三輪資本浪潮的主題是區(qū)域品牌資本整合。
對于區(qū)域性品牌來說，正充滿著對金融資本的渴望之夢�？梢耘袛�，未來幾年內(nèi)，中國區(qū)域品牌將迎來一股資本整合熱潮，隨著川酒、蘇酒以及徽酒資本整合的完成，魯酒、豫酒和東北酒將會進入資本整合期。正如一位白酒企業(yè)掌門人所說，未來十年，資本改變中國酒業(yè)。
2011年，中國白酒進入調(diào)整期，其顯著特征是白酒的品牌格局、競爭層級以及競爭特性都發(fā)生了很大改變：中國白酒是一二線白酒的正面競爭，是強者之間的競爭游戲；資源戰(zhàn)與品牌戰(zhàn)是主題，企業(yè)間拼的是資本，拼的是實力。
由于受到一線白酒企業(yè)和區(qū)域中小品牌的雙向擠壓，營銷費用越來越大，競爭門檻越來越高，區(qū)域品牌白酒企業(yè)對資金的需要與日俱增，正如河北乾隆醉酒業(yè)繆董事長所說，“冀酒現(xiàn)在的競爭是以資源換市場”，也就是2011年11月底，聯(lián)想控股注資近10億元，控股河北乾隆醉酒業(yè)，板城燒鍋酒將迎來新一輪增長。
資本企業(yè)帶來的是資金流與先進的管理理念。但企業(yè)擔心資本會改變所有權與經(jīng)營組織結構，甚至會改變企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，所以資本與白酒的成功整合，關鍵是經(jīng)營理念與價值觀的重新整合，以順應新形勢下的市場競爭。對于區(qū)域品牌來說，有幾種資本路徑可以選擇。
路徑1：尋求資本支持，打造區(qū)域市場優(yōu)勢。陜西太白酒業(yè)有限責任公司借助華澤集團資本整合，實現(xiàn)企業(yè)管理與品牌優(yōu)化。而借助區(qū)域內(nèi)資本支持，則是最好的區(qū)域品牌做大做強的資本整合之路；
路徑2：同業(yè)資本聯(lián)合，可以有效地規(guī)避區(qū)域類同業(yè)競爭問題，實現(xiàn)做大做強的戰(zhàn)略目標。這一點對于魯酒、豫酒等區(qū)域品牌集中區(qū)域來說，不外乎是一種共榮發(fā)展的有效捷徑。如山東花冠整合御思香，景芝整合板橋酒業(yè)等。
路徑3：多元化參股。名酒品牌的成功往往是多年的積累和精耕細作后的產(chǎn)物，而能夠一躍成為一線名酒的幾乎是鳳毛麟角。目前也有不少區(qū)域品牌已經(jīng)積聚了大量的資金，如果本身不具備成為名酒的品牌，可以在這個時候進行資本多元化分配，投資到上下游相關多元化產(chǎn)業(yè)，比如參股銀行、能源材料等，也可以對產(chǎn)業(yè)鏈比如上游的高粱、小麥，下游的包裝材料等進行延伸。多元化的發(fā)展，可以從整體上將企業(yè)基礎做大，然后反哺主業(yè)。
橫向產(chǎn)品結構與縱向產(chǎn)品結構戰(zhàn)略要相匹配
區(qū)域酒類品牌普遍面臨一個問題：產(chǎn)品結構化體系缺失。具體體現(xiàn)在：產(chǎn)品線混亂，缺乏戰(zhàn)略主導產(chǎn)品，或戰(zhàn)略主導產(chǎn)品低端化、老化嚴重，渠道商與終端商積極性嚴重不足，企業(yè)不愿意也沒有能力推廣中高端產(chǎn)品，使得企業(yè)發(fā)展后勁不足。
我們通過對近60家區(qū)域品牌進行咨詢服務后總結得出，區(qū)域品牌要想獲得持續(xù)性發(fā)展，需要構建清晰的產(chǎn)品結構體系，實現(xiàn)橫向產(chǎn)品結構體系與縱向產(chǎn)品結構體系的戰(zhàn)略匹配，方能實現(xiàn)區(qū)域品牌的長遠發(fā)展。
橫向產(chǎn)品結構體系主要是實現(xiàn)企業(yè)老產(chǎn)品的合理升級問題；縱向產(chǎn)品結構體系主要是實現(xiàn)品類細分化市場，采取多產(chǎn)品群狼戰(zhàn)術，有效阻擊競爭對手，構建產(chǎn)品壁壘。低檔暢銷老產(chǎn)品承擔著快速回籠資金的重擔，企業(yè)不能輕易放棄老產(chǎn)品。但同時企業(yè)也面臨著一系列問題，一方面渠道與終端利潤攤薄；另一方面產(chǎn)品面臨老化，消費者消費信心不足，這就需要企業(yè)針對老產(chǎn)品進行戰(zhàn)略升級。
老產(chǎn)品戰(zhàn)略升級核心策略為“提價”與“橫向多元化”。老產(chǎn)品必須通過提價來滿足區(qū)域與終端對產(chǎn)品利潤的需求，否則老產(chǎn)品必然死于渠道抵制。而提價的核心在于老產(chǎn)品的升級，或產(chǎn)品品質(zhì)升級，或產(chǎn)品防偽升級，或產(chǎn)品包裝升級。老產(chǎn)品戰(zhàn)略升級采取“橫向多元化”，是保證老產(chǎn)品活化最關鍵的策略，主要通過兩個層面橫向多元化發(fā)展，一是渠道優(yōu)化，或采取老產(chǎn)品總經(jīng)銷模式，或削減、優(yōu)化中間渠道環(huán)節(jié)，采取直分銷模式，保證渠道間的良性發(fā)展；二是老產(chǎn)品細分多元化，采取分產(chǎn)品代理模式，或推出喜慶版，或推出商務版，滿足渠道間產(chǎn)品的穩(wěn)定性。本文以陜西省太白酒業(yè)有限責任公司針對“普太白酒”的戰(zhàn)略升級，與正一品文王貢酒和高爐家酒的困惑為例，針對老產(chǎn)品升級問題進行詳細分析。
案例鏈接：陜西太白“普太白酒”如何進行“升級換代”？
面對普通太白酒出現(xiàn)品牌老化的情況，公司決定對其進行品牌升級，每瓶產(chǎn)品的零售價格提高到10元，較原來老太白酒提高了2元，外包裝每件由20瓶改為12瓶。
首先是瓶型的升級，新酒瓶比老酒瓶高大，原來的酒瓶里盛裝的是500ml的酒，現(xiàn)在每瓶多了50ml，改為550ml了。
其次是口感和品質(zhì)也有所提升，酒體更加豐滿，口味有所變化，并在釀造技術上做了改進。新普通太白酒仍為兼香型。樣品酒研制出來后，公司數(shù)次提供給專家、消費者及經(jīng)銷商進行品評，針對他們提出的意見進行改進。經(jīng)過近一年時間的反復調(diào)制，新普通太白酒的口味、口感更醇、更香、更綿，更適合大眾消費者。
在瓶蓋工藝的設計上，新普通太白酒采用的是擰斷式瓶蓋。以前的瓶蓋不易開啟，還容易劃傷消費者的手。改進后的瓶蓋一擰即開，方便飲用，同時也在細節(jié)方面體現(xiàn)了公司的人性化設計。
增加了防偽功能，防止假冒偽劣酒在市場上流通。新普通太白酒在標簽、瓶蓋上都新增了防偽標識，瓶蓋頂上印有彩色圖案，工藝復雜，成本大，不易仿冒。同時在瓶身上增加了“過度飲酒有害健康”的警示語，以提醒消費者“適量飲酒，健康飲酒”。
升級后的老產(chǎn)品很快得到了市場的認可，上市后僅一個月，新增加了70多家經(jīng)銷商。同時，新普通太白酒很受消費者的喜愛，經(jīng)銷商銷貨的積極性更高了。
據(jù)陜西延安一經(jīng)銷商透露，新普通太白酒從2007年4月面市以來，市場反響很好，賣得相當不錯。要求經(jīng)銷新普通太白酒的經(jīng)銷商越來越多，僅關中地區(qū)的新經(jīng)銷商就達到了70多家。
對于區(qū)域品牌來說，實現(xiàn)縱向產(chǎn)品結構體系是企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的關鍵策略。差異化細分品牌切割，主攻黃金價格帶。針對安徽市場，30元～200元中高端價格帶是古井貢酒、口子窖、迎駕等區(qū)域強勢品牌的主導價格帶，200元～500元價格帶是郎酒、洋河藍色經(jīng)典等二名酒主導價格帶；10元～30元中低端價格帶是區(qū)域品牌主導價格帶，30元～200元中高端價格帶與200元～500元次高端價格帶，是區(qū)域品牌主攻的黃金價格帶。區(qū)域品牌的地域文化基因以及產(chǎn)品支撐能夠推動中高端與次高端價格帶的快速培育，關鍵是營銷系統(tǒng)與營銷戰(zhàn)術的打造。迎駕貢酒產(chǎn)品線結構化戰(zhàn)略突圍，其構建了迎駕糟坊、百年迎駕、迎駕星級（金星銀星）、生態(tài)年份酒清晰的產(chǎn)品架構，使得企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。
案例鏈接：安徽文王貢：產(chǎn)品創(chuàng)新，再現(xiàn)老品牌新春天；專家級文王貢：開啟徽酒商務型低度、時尚、高價值時代
背景：徽酒的抱負與文王的困惑�；站频镊攘υ从谒幸活w永遠“不安分”的心。當前，以古井、口子窖、迎駕為代表的徽酒品牌已經(jīng)不滿足于僅在省內(nèi)擁有高份額的市場占有率，開始加速全國化進程的步伐。而以文王貢、高爐家、種子為代表的省內(nèi)強勢品牌，正不斷對中檔價位市場進一步細分，以實現(xiàn)全省通賣。
談及文王貢酒，它是徽酒中低端白酒品牌中當之無愧的王者，它曾經(jīng)在安徽創(chuàng)造出無數(shù)的佳績。然而在新一輪的增長潮中，文王貢并沒有跟上徽酒發(fā)展的節(jié)奏，被其他優(yōu)秀的徽酒品牌甩開了距離。這一發(fā)展之惑，直接促成了其與我們的戰(zhàn)略合作。
溝通：新定位，分商務用酒的一杯羹。隨著我們對安徽市場調(diào)研的展開，發(fā)現(xiàn)安徽政商務白酒消費容量增長強勁，將面臨一次新的白酒消費升級。第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展為安徽帶來了商務用酒的新潮流。因此，我們認為文王貢酒必須抓住此次契機，在競品都在訴求年份和歷史的形勢下，迅速占領商務用酒的領袖地位，實現(xiàn)從原來“老百姓的酒”向“商務白酒”的角色轉(zhuǎn)變。因此，隨之而來的是與之相匹配的新營銷模式的構建。筆者認為：“中高端產(chǎn)品的上量需要廠家控價前提下的新廠商合作模式，而不是傳統(tǒng)的分銷模式，因此，新營銷模式的構建是文王貢酒新品牌形象打造的保障，我們將致力于為文王貢酒導入專業(yè)的新產(chǎn)品品牌辦事處，為文王的發(fā)展插上助推器�！�
決策：實施品牌產(chǎn)品化，引導安徽“低度、高價值”白酒消費新潮流，營銷需要想象力。研究成功企業(yè)的發(fā)展路徑，我們總能發(fā)現(xiàn)，在不同的發(fā)展階段，其一招一式都大有規(guī)律可循。在鞏固期沉著穩(wěn)健，在突破期則大開大闔，動靜之間將進攻的節(jié)奏與藝術展現(xiàn)得淋漓盡致。
鑒于此，筆者認為，當前文王在欲破而未破的當口，須以大膽的手法來提升其品牌形象與檔次，其中，品牌產(chǎn)品化的實施是核心點。因此，在文王意欲推出中高端產(chǎn)品“專家級”文王貢的情況下，我們?nèi)虆⑴c其中，開始了品牌產(chǎn)品化的傾力打造。
打造方向一：低度。消費理念的悄然轉(zhuǎn)變，白酒消費新生代的消費特性，國家之于白酒行業(yè)相關限制政策的出臺等因素，正在引導著傳統(tǒng)白酒走向低度化。在度數(shù)方面，徽酒與川酒、豫酒一樣，普遍度數(shù)偏高，主流品牌的度數(shù)均以高度為主。我們結合白酒度數(shù)的潮流所向，以及當?shù)叵M者對白酒度數(shù)偏好變化方向的前瞻性判斷，力主“專家級”文王貢酒向低度、優(yōu)質(zhì)發(fā)展，搶占安徽低度商務白酒第一品牌的位置。
打造方向二：高價值。低度白酒如何與優(yōu)質(zhì)白酒劃上等號，是一個很大的行業(yè)課題。而在這一問題上，筆者認為，文王貢酒在這方面是極具優(yōu)勢的。文王董事長劉素敏是安徽省內(nèi)唯一一位釀造專業(yè)科班出身的企業(yè)領導人，在她的領導下，文王的釀造工藝處于領先水平。
在具體的品牌塑造上，我們從四個方面，將“專家級”文王貢酒的“優(yōu)質(zhì)、高價值”的核心訴求點清晰地表達了出來。將“專家品牌”作為品質(zhì)的核心訴求，品牌訴求實現(xiàn)100%聚焦；見證數(shù)字力量，品牌訴求數(shù)字化。將品牌領先的技術優(yōu)勢具像展現(xiàn)；目標消費群升級，“專家”形象高端化、時尚化，給品牌附加以無可比擬的無形價值；媒介傳播內(nèi)容的一致性、持續(xù)化。圍繞“領先品質(zhì)”的訴求，廣告內(nèi)容保持前后一致，持續(xù)傳播，提升品牌影響力。
成效：有著正確的策略指導，又有科學的組織、資源配襯，專家級文王貢酒上市僅一個多月，便完成了3000余萬元的銷量，當前銷量佳績正在持續(xù)……一個“低度、高價值”的徽酒商務新時代已經(jīng)開啟
